施工企业传统的管理手段，对项目成本难以进行真正有效的控制，只是项目结束后明确项目盈亏状况而已，风险防控只是“纸上谈兵”。只有运用信息化手段，才能对项目预算进行动态调整，从而使项目成本达到合理的控制目标。

　　展诚建设集团的项目管理信息化，借助于“一个平台”，实现“两个改变”。首先，公司总部与项目部现场相结合形成统一管理平台，项目部的业务单据、报表等均在此平台上流转、生成，成本数据信息实时归集、产生，再作统一处理。其次，公司信息化的推进，使业务管理和资金管理实现了根本性的改变：一是公司总部对直属项目部的业务控制方式由审批改为监控。项目部的各项业务实时全面在系统平台上显现，其运行状况以及存在的风险一目了然，公司业务管理部门不再需要对项目部进行审批性的风险管控。二是公司总部对项目部的资金管理由人员监督改为程序监控。公司对项目部每笔资金进出的监控，不再需要项目财务部负责，而是改由更高级别的企业财务部和对口业务部门负责，大大提高了财务监控的效率。

　　4.创新项目责任考核

　　针对建筑企业事实上难以追溯项目经理工程承包盈亏责任的通病，展诚建设集团追本溯源隔离项目盈亏风险，构建起“一套制度、三个把关”的考核机制。

　　这套考核约束机制根据项目实际，明确合理的项目利润目标，同时设定六个子指标，用以全面考核项目经理。考核结果与奖罚对应。这套考核机制的具体流程也就是“三个把关”：一是把住项目效益考核指标预测关。由公司项目管理中心进行项目指标测算，依法签订好“项目经营责任书”。做到内部预算与工程施工的进展同步完善，使效益控制标准达到科学、合理。二是把住项目绩效跟踪考核督察关。公司制订严格的报告、报批制度，同时专门组建项目督察组对项目成本控制情况进行监督、检查、指导和考核，帮助项目部纠正经营管理偏差。三是把住项目效益审计评估奖惩关。项目利润指标实行年度初审核、工程竣工总审核;其他指标实行一年一考核。同时，分指标内容确定奖惩比例。公司总部年初下指标，年终组织考核，并及时兑现。项目结束后，公司将每个项目经理的工作实绩及评估鉴定意见记入本人档案，供下次聘任时参考。

　　5.创新项目要素配置

　　针对项目部内部交易成本的隐秘性和失控性，导致企业总体成本加大的被动局面，展诚建设集团大力推动项目生产要素运作方式的创新，建立了“一库”(包括管理人员、专业施工队伍在内的人才库)、“二站”(材料供应站、设备供应站)、“三中心”(成本核算中心、技术服务中心、资金管理中心)，依靠市场和计划管理调控的手段，最大程度地满足项目部生产要素的优化配置，促进了企业资源的有序流动和优化组合，由此发挥出巨大的联动协同效益。

　　6.创新项目分配体系

　　目前，施工企业分配标准往往失衡，薪酬结构也不够科学合理，特别是欠薪现象较为普遍。在席卷全球的经济危机的“掩护”下，建筑施工行业假经济危机“做空”劳动者权益的的现象也在大量发生，给社会带来沉重的负担。展诚建设集团树立全面薪酬理念，建立以“三项制度”为核心的合理的薪酬分配体系，走出论功行赏的“单行线”，对项目部员工进行全方位的薪酬激励。首先，创新项目薪酬分配制度。鉴于项目经理作为项目的第一责任人，因而根据项目类型、规模大小、难易程度和时间跨度，推行“年薪+项目利润提成”方式，让项目经理的付出与其对企业的贡献结合起来。同时，对项目班子其他管理人员推行岗位薪酬+考核奖，他们的报酬与工作业绩挂钩。其次，创新二次分配核算制度。二次分配在项目竣工决算后实行，侧重项目经济效益目标，兼顾各项技术指标。二次分配与一次分配相比，其在分配总量中占有相当的权重。这样，既充分调动项目人员干好工程的积极性，又能有效防止项目经营风险。第三，创新民工工资直控发放制度。项目部根据用工数量，向公司总部提交民工工资专项财务报告;公司总部经审核后，按月足额拨付民工工资专款，由项目部及时发放给民工，项目部不得截留，不得挪用。由于公司总部直接掌控民工工资发放，几年来下属项目部没有发生过一起大的工薪纠纷，成为所在地建筑主管部门清欠的“免检”企业。

　　(二)六大项目责任升级

　　施工项目经营责任制的创新，本质上落实在成本、材料、质量、安全、技术、进度等施工环节的控制升级上，这是掌控施工项目运行风险、实现施工项目成效最大化的必由途径。

　　1.成本控制责任升级

　　当前，不少建筑施工企业通行的对项目的成本核算是：预算定额一套成本，但并不是市场和企业的实际成本;直觉经验估算成本，但实际上真正要多少成本心中没底。这种成本核算既不规范，又不科学，项目

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