【摘要】房地产企业成本管理的好坏直接影响到房地产企业的经济效益和市场竞争力。对房地产工程项目成本管理存在的主要问题进行了分析，并提出解决对策。

　　从1998年以来，中国房地产投资和开发高速增长，房地产企业利润率也较高，在这种宏观经济形势下，一些房地产企业忽视了工程成本的控制。然而，在金融危机影响下房地产市场转向低迷，如果不能很好地控制成本，就可能使企业利润率降低危及企业生存。

　　一、房地产工程项目成本管理中存在的主要问题

　　1、不重视成本控制，成本控制人员素质不高。一些房地产企业在项目成本管理中，对成本控制重视度不够，没有切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。在成本管理人员中，具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多，一些成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术。

　　2、缺乏可操作的工程成本控制依据。工程成本的控制要依据一定的标准来进行。工程作为房地产企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性，因而，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据(目标成本)十分关键。很多房地产企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些房地产企业只是简单地按照经验确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有规定。

　　3、缺乏完善的责权利相结合的奖励机制。坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进房地产企业成本管理工作健康发展的动力。目前房地产企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，奖罚不分明。发生了责任上的问题往往互相推诿，无法考核其优劣，这样就会严重挫伤有关人员的积极性，给工程项目成本管理带来不可估量的损失。

　　4、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制质量。“质量成本”分为内部故障成本(如应建设单位要求返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如承包商索赔等引起的费用)。目前我国在房地产项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系。

　　5、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，房地产企业能否实现工期目标，顺利向业主移交房产是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，工期的变更往往会引起成本的变化。盲目地赶工期要进度，会造成工程成本的陡然增加。

　　6、成本核算流于形式。在工程施工过程中，没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对工程项目成本控制指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与个人收入不直接挂钩，因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。另外，部分工程边设计，边报批，边施工，致使工程成本无法控制，导致工程成本严重超支。

　　二、加强房地产成本管理的对策

　　目前，国内绝大部分建设项目都实行项目法施工，每个企业在具体房地产管理中有很多不同的管理模式，各有自己成功的管理经验。但质优价廉的建筑产品是各房地产企业共同追求的目标。在这里，笔者从以下方面讨论降低房地产成本的管理措施。

　　1、强化施工项目成本控制意识，进行全员管理。应当充分调动项目管理人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理的重要性。可定期或不定期组织员工学习、交流，对员工进行考核，实行竞争上岗，建立健康有序的工程成本管理程序。成本管理控制涉及工程部、财务部、预算部等各个部门，要做到全员参与，理顺公司内部各部门之间的职责关系，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益配套。

　　2、进行合同管理。公司所有重大经济合同的实施均从合同会签开始，所以合同管理工作须融合财务、预算、工程等各个职能部门。合同管理到位，所涉及的工程造价和材料价格合理，则成本控制就有了一个扎实的平台。成本会计在合同会签中侧重合同资金的安排，尤其是合同款分批支付金额及间隔时间的安排，要与公司现有资金和未来资金计划相统一，避免合同管理与资金管理脱节。工程部侧重材料设备的质量标准、到场时间、工程进度等内容，避免合同管理与工程管理不协调。

　　3、建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制。做好项

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