Review活动在我们的项目中重视度很高，我们的一些评审制度，评审首先进行小组内部预评审，内部评审模版记录提交项目经理和评审组织者;正式评审可以先走email评审，评审对象完成人将评审文档或其他可交付物提前一天email给所有评审人，请评审人各自将意见email给评审组织者，评审组织者按评审人员汇总整理意见，提交第二天讨论。讨论后，评审结果记录和每人评审意见列入文档考核绩效。项目管理者联盟文章

　　软件开发项目中风险管理，风险管理不只是项目经理估计风险，我们风险管理采用了全员的头脑风暴法，并按权重进行TOP10列表管理。针对TOP10风险，制定相应风险应对计划。在软件开发中，主要的风险有技术风险，所以风险应对计划是项目计划前期的技术验证和测试，需求不确定等风险的应对计划是原型和迭代的开发方法。例如在界面越来越重要的今天，需求规格中会做出原型界面并提前得到客户方的review是很好的风险应对计划 。

　　沟通是监督、控制的基础，是推动项目执行的基础，更是减少冲突的良方。有项调查项目经理90%时间在沟通。的确沟通占用了项目经理的大部分时间，因为项目经理是面对项目干系人最多的角色。在项目沟通方面，作为项目经理应周期性向机构管理层和客户报告项目的技术、进度、费用、质量方面的状况;在客户面前全面代表所在机构，与客户建立和维持友好和开放的关系，直接面向客户的项目经理是客户与所在机构最关键的联系点;做一个项目沟通的推动者、避免项目中出现沟通的遏制者;为项目沟通积极创造环境，包括集中工作;保证所有会议的高效率。项目经理要根据不同人员和不同情况下的问题选择最合适的沟通方式(电话、传真、Email、口头、即时通信工具、报告、会议、私下交流等)，来达到好的沟通效果。如果项目中出现与干系人等的问题，首先要检查沟通计划了。现在好多沟通事项是只装在项目经理的脑子中的，如何做好项目的沟通计划，是项目经理要培养成习惯的一个重要技能。这在我们软件项目中尤甚。例如员工流动始终是软件行业的一个显著特征，所以项目经理在处理此类问题时沟通计划就非常重要了。曾经我们一个项目开发中，一个team leader 想离职技术移民到加拿大，由于前期不知是否能办好也不知道什么时候能办好，所以没有声张，等办好后，离离职就只有很短的时间了，而项目到了非常重要的时期，他们team成立不久，其他成员均无太多经验，他的角色暂时无法找到合适的替代者，我做了以下准备，一、通过朋友推荐和参加一些技术交流的机会招聘合适人员;二、通过老总，全公司内部挖潜，并建立推荐人奖励制度;三、由于平时大家关系很好以私人饯行名义和他沟通。告诉他现在他在项目无人替代的重要性，是否他有推荐的合适的人选替代，因为移民过去要保证半年时间在移民地，而找工作可能会有困难，而且他也表示并不想离职，代他和公司人事沟通，以重新修改劳动合同而不离职方式解决了他的后顾之忧，该teamleader 也主动做好安排，延期出国，保障了项目的顺利结项和验收。我想，在奖惩、激励和重要沟通中选择合适的沟通方式会产生迥然不同的结局，尤其是我们好多软件开发人员比较内秀而不善言辞，项目经理更应注意这点，较好的引导和倾听能力是每个项目经理需要具备素质。

　　使项目成员目标一致，项目成员更好的进行配合和协调，有良好的沟通气氛、适当的竞争，减少冲突，提高项目组的工作能力和效率，团队建设是项目经理需要关注的一个课题，我的一些经验是尽早开始项目团队建设并持续进行;在项目计划、风险等重大决策上鼓励大家参与并取得大家的认同;经常评估团队绩效和效率;最好不要超过每周50小时的工作量;“利用好“老员工和上级领导。

　　经验分享。一项对项目经理的调查显示，项目经理平均每周参加6个会议，其中25%的时间浪费在无用的讨论上。会议效率低最普遍的3个原因是：会议没有很好的计划、会议没有被适当的领导、无纪律的与会者。我们软件项目也会遇到相同的问题，项目启动会、评估会、大大小小的评审会、技术会、周例会等等一系列会议会随着项目进展而召开，如何保证高效的会议效果，我的一些会议技巧与大家共享：确实需要开会时才开会;订立会议纪律;非常清楚的明确会议目标;提前准备一个会议议程;提倡各会议参与人的会前准备;鼓励参与，但在会议过程中遵守会议议程;把团队建设融入会议、作会议记录、会后跟踪所有安排任务的执行情况。

　　项目经理对项目成败负责，是项目中承受压力最大的一个，在风险较高的软件开发项目尤甚，项目经理沟通层面和项目可视化的工作繁复冗杂，计划中一定将管理活动列入工

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