与传统的职能性组织相比，项目型组织有哪些特点?

　　特纳：传统的职能型组织的一个特点是提供稳定的产品(或者服务)，它的业务流程也是稳定的，各个部门的工作是整个流程的某一个链条。由于业务流程稳定，各职能部门之间可以相互独立。

　　项目型组织的定义主要根据其业务特点，如果它为客户提供定制的产品(或者服务)，就必须采用项目管理的解决方案。项目型组织的业务流程是根据具体项目中客户的需求而定制的(这里定制应该基于该组织项目管理的标准框架流程)，并且要求对流程中的各个环节进行综合管理，要求负责每个链条的人员更加紧密地协同作战。

　　欧洲项目型组织曾盛行一时，不少企业中的职能部门被砍掉，但后来大家发现项目型组织依然离不开职能性组织，其中原因是什么?

　　特纳：1990年代时欧洲曾对项目型组织采取偏激的做法，认为项目型组织就应该把职能部门撤掉。这样的组织在运作2～3年间还能够保持良好的发展，但是之后他们发现有一个致命的弊端：当组织中只有一个个项目团队的时候，人员奔波于项目之间，由于职能部门的不存在，组织的业务经验、知识、能力就没有可以积累的仓库，对于项目团队成员也没有工作稳定的安全感，职业生涯也不明朗。

　　职能部门在项目型组织的保留是十分必要的，它是组织的业务能力储备基地，各个职能部门要不断地完善、维护其专业操作流程，为各个项目提供专业支持。职能部门同时为项目团队成员提供必要的专业支持和发展空间。

　　网络使组织内部信息流动很快，你曾认为这种速度事实上太快，在项目型组织中，需要知识停留3-6个月，为什么?

　　特纳：这是对信息价值的再利用，人们对信息的利用往往不在于信息太少，而是有用的信息湮没在很多无价值、错误的信息中。

　　项目中产生的经验、教训和知识，一定需要一个审核流程才能够在组织内部发布和传授，否则会出现错误的实践指导。有些组织设有专门人员，称为守门人(Gate Keeper)，负责对各方提交的知识进行评估、验证，判断是否有价值成为组织的知识。组织则需要做两方面的权衡：允许信息较自由的流动，承担信息不实的风险;安排专人担当知识守门人的角色，但这需要资源的投入。在这些公司的内部网上，除了有结构化的网站知识地图，往往还配有搜索引擎。

　　欧美也只有15%的项目管理人员有正式的资格证书，你认为对项目管理人员而言，如何处理实践与学习的关系?

　　特纳：这涉及到人学习知识、积累经验的过程，项目经理的能力发展是从“我知道”、“我能做”到“我能灵活处理，并能采用新方法”。

　　“我知道”主要是知识学习，而后两者侧重于实践。我认为对于一个项目经理人的成长，学习和实践都很重要，学习可以帮助项目经理系统掌握一些显性的知识(explicit knowledge)，我曾经在若干年的工作实践之后参加项目管理研究生班学习，收益很大;实践则是检验知识、把知识升华为经验(implicit knowledge)的关键过程，只有在这个过程潜心修炼，才能够达到游刃有余的境界。很多优秀的项目经理没有参加认证，但是在实践之外还会不断学习新知识。

　　还需要强调的一点，项目经理人的学习和实践是往复循环、相辅相成的，项目经理人在成长的过程中，需要不断的学习。对于一个业务以项目为主的企业，也需要认真考虑如何为项目经理人的学习与实践创造良性环境。

　　现在项目管理软件行业迅速发展，但事实上，美国军方的IT项目成功率只有5%，其他国家可能更差，其中原因是因为项目管理在这些行业不成熟吗?

　　特纳：应该讲项目管理的成熟度只是其中原因之一，有很多原因是涉及到软件行业的项目特点。从项目管理角度，如果没有很好的经验教训积累机制，同样的错误往往会在多个项目中重复发生。

　　项目管理成熟度高的组织，越来越重视项目中的知识管理，重视最佳实践的可重用性，从而指导今后的项目的成功实施。