项目型组织是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。根据我国企业项目管理五级能力成熟度测评的调查显示，目前绝大多数企业的项目管理能力成熟度仅处于第二阶段：被动管理阶段。项目管理还处于相当粗放的状态，“差不多主义”盛行[1]。这种状态无法满足知识经济时代和经济全球化的要求。现在，“项目管理+流程管理+知识管理”的“1+1+1”解决方案已经成为项目型组织管理的核心。知识管理在项目型组织中的作用正日益受到广泛的重视，而作为知识管理核心的知识共享更应该得到深入的研究。

　　1 项目型组织的基本类型及各自特点

　　目前常用的项目型组织有职能式、纯项目式和矩阵式。他们有各自的特点，不同的项目和企业根据具体情况选择不同的形式。职能式项目组织中，项目是作为职能部门的一部分而存在的，优点是在人员使用上有很大的灵活性，而劣势是这种组织方式容易使成员将自己的工作置于项目之上，没有人承担项目的全部责任，导致的混乱局面使得对客户要求的相应变得迟缓和艰难。项目式组织结构中，项目从公司组织中分离出来，作为独立的单元，有自己的技术人员和管理人员，依靠阶段性的项目进度报告和母公司保持简单的联系。优势是项目经理对项目拥有绝对的领导权，项目班子的成员直接对项目经理负责，劣势是当一个公司有多个项目时，每个项目都配备一套独立的班子会造成人员、设施重复配置，而且由于项目独立于职能部门容易造成公司规章制度执行上的不一致，也容易造成项目成员和公司的其他部门之间形成清楚的界线。职能式组织和纯项目型组织是两种极端情况，矩阵式组织是两者的结合，它在职能式组织的垂直层次结构上叠加了项目型组织的水平结构。矩阵式结构克服了前两者的许多缺点，但是其自身也有非常明显的劣势：由于在矩阵式结构中权力是在职能部门和项目经理之间达到均衡，也就没有明确的负责人，项目成员至少有两个上司，违反了命令单一性的原则。

　　不管怎样，项目是一个知识密集的任务，需要项目团队在复杂多变的环境中，快速进行知识的积累转化和创造。但是项目团队的临时性、成员结构的复杂性决定了项目管理的知识的复杂性，使项目团队的知识共享面临很大的挑战，因此，如何发挥团队内部的知识共享将具有十分重要的意义。

　　2 知识共享的概念

　　Holtshouse(1998)认为“知识”乃为一种“流量”(flow)的概念，即知识可以在知识拥有者与接收者之间相互交流[2];正因为知识可以流动，Hendriks(1999)指出，知识共享是一种沟通的过程，只是不像商品可以自由传送，向他人学习的时候，必须有重建的行为，必须具有知识去学习、共享他人的知识[3]。知识共享包括两个过程，知识拥有者外化知识，知识需求者内化知识。崔丽(2001)认为知识的传播是指知识从一个地方转移到另一个地方并随后被吸收，目的是要促进人们之间对知识的理解和分享[4]。

　　本文中知识共享是指个体知识、组织知识通过各种共享手段为组织中其他成员所共享，同时，通过知识创新，实现组织的知识增值。因此，对知识共享的认识应从知识共享的对象一知识内容，知识共享的手段一知识网络、会议及团队学习，知识共享的主体—个人、团队及组织这三个层次考虑。正如巴克曼实验室所描述的：“……设计了一个系统并培育了一种文化，让我们在任何需要的时候，都能跨越公司内的各个组织的边界，来促进我们的交流，整个公司的所有人一起帮助工作，帮助每一个人都做得最好…为此，我们重点寻求在技术，知识共享和组织文化方面的变革”[5]。

　　知识共享的过程方面最具影响的当属Nonaka(1998)的SECI模型(Socialization, 社会化; Externalization, 外化; Combination, 整合; Internalization, 内化)[6]，SECI模型最早出现在1991年，它刚一出现就获得了人们的广泛接受，被认为是一种用来描述组织中知识产生、传递以及再造途径的严谨且实用的方法。

　　3 知识共享障碍

　　知识共享环境中总有一些特性限制或者排斥知识共享的行为，每当组织试图改善组织内部知识共享时，总是会碰到一大堆的问题。如果回顾一下相关文献，会发现有大量的问题阻碍知识共享。本文就是要找出其中最具影响性的障碍，以帮助企业针对性的、经济有效的促进知识共享。

　　在主要面向员工对知识共享的态度的研究中，Peter Murray认为知识共享并不是一种自然而然的事情——人们总是不太愿意将自己多年辛苦工作而获得的实际经验与

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