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态联盟项目管理模式。这一模式从项目总承包角度出发，组建工程项目承包与管理的动态联盟，凝合各方核心能力，多个总承包参与方集成对项目全过程进行管理，从管理过程与参与方两个维度对项目进行集成。以设计和技术攻关能力见长的设计方、以融资能力见长的融资方、以信息平台建设与完善能力见长的信息平台建设方、以对本地建设程序和政策熟悉见长的本地方等等多方共同组成(通常实力强的大型承包企业兼具其中多个功能)。由于业主是项目目标与要求的制定者，当联盟组建后，把业主或业主代表融入联盟的管理层，可以使承包商与业主进行有效的沟通，避免项目目标偏离。在三峡电站建设过程中的联营体模式就是动态联盟项目管理模式的应用。这一动态联盟的组成结构如图3。
二、动态联盟项目管理模式的关键成功因素分析
动态联盟项目管理模式是应对当今工程项目大型化、复杂化的主要解决方案，由于其对管理过程和参与方进行了集成，也就增加了协调难度。因此，应注意以下关键因素。
1.联盟目标整合
在联盟中工程项目的目标有两个层次：联盟的总体目标和盟员企业各自的目标。联盟成员以个体利益最大化为目标进行决策，而联盟则要求做到整体利益的最大化。由于两者出发点不同，必定有一定的冲突。在建立或参与动态联盟时，联盟各方除了考虑自己的目标是否可以通过动态联盟达成外，还须要考虑各个伙伴的目标，在共同的目标下，实现多赢[4]。
2.协议管理与信任机制
动态联盟在组织分工、协作方式和利益分配方面达成一致，并形成协议文件，其中，合理的利益分配协议是联盟信任机制的基础[5]。加强法律合同管理有利于联盟企业间的相互协调以及权、责、利的划分。团队成员的相互信任能够促进有效沟通，形成成员间紧密的协作关系，共享经验和教训。法律协议与人性化管理结合，共同营造项目管理的协作与团结的氛围，能促进项目顺利进行。
3.组织界面管理
联盟中有几个重要的组织界面，包括业主、设计方，项目管理承包方，施工方和其他各方的界面，有效的界面沟通使整个联盟理解工程项目目标、组织分工、进度变更等问题。界面管理可以通过专门设立由各个联盟企业内部项目管理人员组成的界面沟通小组，以消除专业化分工导致的目标差异化。界面冲突出现时，盟主应该发挥积极主动的作用，对各方进行及时引导，避免冲突激化，并以项目整体目标为重，及时纠正错误行为。
4.高效的信息平台
大型项目的一项活动可能分布于不同的联盟单位中，如设计，联盟不同设计单位处于不同地区，此时高效的信息平台极其重要[6]，通过应用计算机与信息技术，对项目实施全过程中的项目各参与方产生的信息进行集中管理，可以实现项目业主和各参与方在平台上的项目信息共享、信息交流及协同工作，避免信息孤岛的产生，处理好各个企业间的信息接口。
5.跨文化管理
文化管理有两个层面，一方面是不同企业文化的整合管理;另一方面由于大型项目联盟各方国别的不同，要对不同民族文化进行整合管理。联盟成员来自不同的企业，有着不同的价值观和经营哲学，各方要充分尊重成员的企业文化差异。用人方面，联盟管理者应本着任人唯贤的原则，不应倾向于选择自身企业员工，避免这种裙带用人行为造成员工满意度下降。大型工程项目里中外企业进行合作时，东西方文化必然会产生碰撞，加强中外员工的交流对项目完成有积极的作用。
参考文献：
[1] 数据来源：http：//www.cpmchina.com.
[2] 陈勇强，姜琳.大型工程建设项目集成化管理[C]//第十二届工业工程和工程管理国际会议论文集.2005.
[3] K.T. Yeo， J.H. Ning. Integrating supply chain and critical chain concepts in EPC projects[J]. Journal of International Management. 2002，20. 253-262.
[4] Steven L. Goldman. 21st Century manufacturing Enterprises strategy [M].Kenneth Press.1991.
[5] 林鸣，马士华.动态联盟：项目管理新模式[M].北京：电子工业出版社，2003：5-99.
[6] 孙东川，叶飞.虚拟企业生命周期系统管理[J].系统工程，2002，20(1)：37-41 上一页 [1] [2] [3] 下一页
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