要消除管理上的误区。 由于分包队伍的技术实力，人员素质参差不齐，要想防止和杜绝影响安全、质量、工期、进度的各种不稳定因素发生，首先要消除管理上的“两家人“的观念;不能一味强调内外分明、同一件事件实行两样标准，而应大力实施纳入一体化管理，真正把他们当作企业的一份子，做到全过程参与、全方位监控，把管理的触角延伸至每一个层面。

　　对“管理风险”的具体对策

　　一是把好协作队伍“准入关”。首先，是要加大审核把关力度。对协作队伍要严格按照“资格预审、实地考察、资信调查和综合评价”的步骤及程序进行考核评价，认真核查分包方的法律地位如资质证件、委托函件是否安全、真实，并尽量采用竞标方式选用分包队伍。其次，要实行定期评价、动态管理。对企业正在使用的分包队伍，在每项合同履约结束后，应对分包商的资质、设备、资金、业绩、信誉及合同履行情况进行综合考核评价，对符合条件的，可继续承担工程分包任务;对不符合条件的，终止协作关系，从合格分包商名录中消除。第三，要建立资源档案库，通过动态考核，优中选优，对比较优秀的分包商，在自愿申请和承认公司章程、履行公司成员义务的基础上，可允许并吸收加盟公司，作为公司的成员企业，有意识地锻炼、培育和储备一批在单项、分项工程施工中资质硬、实力强、信誉佳的分包队伍。

　　要严格规范合同管理。建立健全合同管理制度，设立合同管理机构和专职管理人员，做到统一合同格式、统一台帐、统一程序;严格按照合同管理程序，加强合同评审，重点审查协作队伍的资格是否符合要求，合同的合法性、可行性及重点条款、补充条款，合理评估合同风险;分包商必须先签合同后进场，严格执行履约保证金和承诺制度，项目部各部门要吃透合同条款，弄清合同委托权限，把好公章使用、保管关;在合同履行过程中，企业职能部门应在各自职责范围内对合同管理实施监督、检查、定期分析，发现问题，及时采取解决措施。

　　要合理编制分包工程预算。企业预算编制人员在编制分包预算时要本着“实事求事、认真细致“的原则，编足预算。在认识上，项目部应充分考虑分包商在承担我方转让的经营风险后要求获取风险收益的实际，在确定分包成本时，让其觉得有利可图。此外，坚决要做(决)算”，即没有施工承包合同不结算、超出设计数量没有建设单位签认不结算、超出预算范围不结算、超出劳务承包管理办法的规定不结算。

　　要杜绝“以包代管”现象。管理上要以我为主，凡是事关项目效益和形象的关键岗位，企业必须选派得力人员担任;在关键技术、关键工序、施工工艺和安全预案的制定上，企业和项目部必须重点把关，技术人员和主要领导要亲自到场，做好监督卡控;技术资料、内业台帐必须由项目部亲自填写保管，决不能搞以包代管、包而不管。

　　要打造利益攸关“共同体”。合作过程中，双方要克服短视行为，以人为本，平等相待，互相尊重，加强沟通，真正从思想认识上把分包商当成企业发展的重要基础力量，从发展战略的高度来对待与分包商的合作;管理上，在逐步向分包商“延伸”，把分包商的安全、质量、设备、人员纳入企业统一管理，同教育、同部署、同考核、同奖罚，提高分包商的综合素质和管理水平;工作中，要讲究策略、扬长避短、帮控结合、情理并举，通过在生活上关心，技术上帮助，资金上控制，制度上约束，最大限度地调动分包商的积极性。要通过合作共事、友谊共事、原则共事，真正使分包商有钱可赚，钱赚在明处，把合作双方打造一个互惠互利、利益攸关的“共同体”。

　　要搭建和谐共处“连心桥”。逐步深化推荐农民工入会、为农民工购买保险、成立分包商党支部、优秀分包商评选等工作;在农民工工资发放方面，要建立农民实名档案，留存工资发放影像资料，保证工资按月、足额发放，最大限度的保护好弱势群体的利益;在“三工建设”职业健康、教育培训方面，要逐步把分包商纳入一体化管理，大力改善农民工居住、就餐等工作环境。通过制度规范、文化引领的作用，潜移默化影响分包员工的观念和行为，增强企业归宿感和认同感，最大限度地调动和发挥他们的积极性，促进企业各项工作的圆满完成。

上一页  [1] [2]