二、节流、节支节流节支的重点工作是加强项目材料费用和劳务分包费用的控制。其中，成本控制人员对材料费用的控制是难点。

   （一）、材料费用控制材料费用控制是指对项目施工消耗的物资材料进行数量和价格控制，将物资材料费用控制在合理的范围内。一个项目的材料费用在项目成本中占有较高的比例，通常情况下不低于50%，所以，材料费用的控制是项目成本控制的重点。

    材料费用控制有两个重点，一个是材料消耗数量的控制，一个是材料购买价格的控制。材料消耗数量的控制是成本控制人员的工作内容之一，本文进行重点阐述。材料购买价格的控制是物资部门的工作内容，成本控制人员是参与性质，无法起到主导作用，所以，本文仅进行简单阐述。

    1、材料消耗数量控制施工企业现在对材料消耗数量控制的主要措施是“限额领料”。即根据项目的工程数量，确定材料消耗的额度，并根据此额度分阶段控制材料消耗数量。限额领料中的“额”，通常都理解为定额，即根据定额数量确定消耗数量。笔者认为这种理解比较片面。材料消耗数量当然要参考定额消耗量，但不能也无法完全机械套用。首先，施工项目的差异性决定了定额无法全面反映不同的工程特点，其次，定额是社会劳动力综合平均水平的表现，管理水平不同的施工企业，相应的材料消耗水平也是有区别的。所以，定额的材料消耗数量甚至材料种类不是适用所有具体的施工企业和施工项目，不同的企业、不同的项目还可能差别很大。所以，作为一个成本控制人员，应根据企业自身的管理水平和施工现场的实际情况，参考定额数量，合理确定材料消耗额度，进行成本控制。照搬照套定额消耗量的限额领料措施，是无法顺利施行的。

    计算材料消耗额度的工作量很大，工作也很烦琐，因为每实施一个工序前，成本控制人员都需要计算此工序的材料消耗数量，并根据现场情况进行调节，工序施工完毕还需要进行比较，以确定是节约了还是超耗了。这个工作对成本控制人员的要求很高，要求成本人员除了熟悉定额和熟悉现场情况外，还需要了解施工工艺，所以常常出现成本控制人员人手不足的情况。现在通常采用的解决措施有两个，一个是将材料消耗量的计算工作转移到工长，一个是分主要部位进行材料消耗数量控制。材料消耗数量的计算工作转移到工长一来解决了成本人员人手不足的问题，二来也促使工长将部分注意力转移到施工成本方面，增强了材料节约意识。但也存在工长为避免施工材料紧张，影响施工进度，将材料消耗额度放的比较大不利于材料消耗控制的问题。分主要部位进行材料消耗数量计算是将工程分成几个主要部分，比如房屋建筑按照楼层分成几大块，以这几大块进行材料消耗控制。以这种方式对限额领料进行简化，减少了成本人员工作量，但控制工作不够细致，易造成材料消耗超耗，所以必须配套现场检查措施，杜绝明显浪费现象。

    笔者建议采用的材料消耗数量控制方式为：根据项目特点分块，以块进行消耗量控制，块的范围不能过大；要求工长在提出材料计划的时候进行材料计划数量的计算，并附上计算书，供成本控制人员审核。成本控制人员审核的主要内容是工程数量是否正确，以及材料损耗的额度是否合理。其中，损耗额度的审核比较简单，根据现场实际情况和工长加强协商就可以了。但审核工程数量是否正确的工作就比较烦琐了，消耗时间比较长，不利于施工材料的及时进厂。笔者建议项目成本控制人员提前抽时间集中突击计算各个部位的工程数量，并按照部位编制成表格形式。当工长提出材料计划的时候，把工长计算的工程数量和表格对比，如果符合就通过，如果差别较大就校核一遍，确定正确结果。这样，审核材料计划确定材料消耗额度的工作就可以在较短的时间内完成了。

    当然，材料消耗数量的控制必须配套一定的奖惩措施，节约了要进行奖励，非必须原因超耗浪费要承担损失，以提高大家节约材料的积极性。具体的奖惩措施各个项目可根据实际情况制订。 本文转自项目管理者联盟

    2、材料设备购买单价控制施工企业为杜绝物资管理的漏洞，现在普遍实行了大宗物资设备采购招标，杜绝了物资管理中的较大漏洞，笔者认为物资招标制度是值得提倡的，但在实践中必须注意不能使物资招标流于形式，要广泛征集投标厂家，避免暗箱操作给企业造成损失。成本控制人员必须参与招标过程，必要的时候根据项目中标情况提出材料设备参考价，以便相关部门进行正确决策。小宗物资材料的购买现在基本延续以前的物资部门独自负责的情况，笔者建议成本控制部门定期进行材料

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