【摘 要】工程项目的成本分为直接成本和间接成本。直接成本主要是工科机三项费用和其他直接费，间接费用主要是现场经费和管理费用。而事实上，我们还有三大块成本，人们常常视而不见，或者时长感觉到它们的存在，有很难对其定量分析、记录，这就是体制成本、机制成本和素质成本，我们可称作隐性成本。其实质是体制落后、机制僵化、素质地下，最终反映为项目成本上升，经济效益下滑。因此说，隐形成本加大现行成本并通过现行成本反映项目管理效益水平。

　　一、关于体制成本

　　体制成本是项目管理体制落后，不符合项目法施工原则，不顺应项目管理规律，不适应市场竞争需要的创痛管理体制造成的机构重叠、层次过多、队伍庞大、人浮于事引起的效率低下、费用增加。目前施工企业存在的突出问题有三点：一是管理层与劳务层没有分离，企业养着人数庞大、成本高昂的工程队;二是母子公司两级项目机构重叠，加大成本;三是企业至今没有建立起来人才、劳务、材料、设备、资金等内部市场，生产要素配置仍然采用传统管理体制与模式。

　　二、关于机制成本

　　所谓机制成本主要是由用人、分配、激励、监督约束等方面的方针政策、规章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落实，导致管理混乱、决策失误、质量低劣、营私舞弊等给企业造成的重大经济损失而增加成本。

　　工作中存在两个突出问题：一是机制不够健全，二是规章制度无人执行、落实不力。如少数单位实行了项目经理竞争上岗，多数单位仍然是派遣制;劳务用工照顾关系，分包队伍选择操作不规范，不看资质看面子，不看业绩看关系;激励机制不活，重奖轻罚，工资收入与项目大小、盈亏不挂钩，只负盈不负亏;谁来监督约束项目经理部和项目经理?怎样监督约束?谁来检查落实监督约束的效果?这些问题没有根本解决，缺乏基本的工作程序和职责定位。有些工点，企业机关去的人也不少，只能是看现场、听汇报、要材料，回来说好好，等到问题曝了光，再去监察审计，再去摆平处理，如此等等，我们每天都在付出沉重的机制成本。

　　三、关于素质成本

　　素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下，给企业和项目带来的增量成本或发生的很大的机会成本。

　　项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。政治素质是第一位的，项目经理应有高度的政治责任感和强烈的革命事业心及较强的市场竞争意识。首要问题是要正确认识为什么要当项目经理。是为企业奉献还是为了个人捞钱?通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后，合法合理地事项个人价值并获得应得的利益是我们应当倡导的。

　　四、关于建立健全规范的“五大市场”

　　“五大市场”的特征是市场化、信息化、法制化。鼓励竞争，优胜劣汰，企务公开，信息畅通，合同管理，依法办事。撤销工程队建置，成立“五大市场”是一场重大的体制改革，也将是一次根本的机制转换，将大大降低我们的体制成本和机制成本及素质成本，将使企业项目管理水平上升到一个崭新的层次。应在改制完成后抓试点，出经验，然后在全局稳妥推行。建立完善的“五大市场”，就可以使施工企业以小的投入、最高的效率、最低的成本，实现

　　项目管理的效益最大化，适应建筑市场低价竞争的需要。

 　　五、关于降低工程成本，提高经济效益的几条具体意见

　　(一)建立合格分包商名录，招标选择劳务队伍

　　根据贯标工作要求，施工企业必须建立合格分包商名录，对进入名录的分包商实行动态管理，定期进行跟踪考核、记录业绩、年审评定、优胜劣汰。某种意义上讲，我们的工程质量优劣取决于包工队的素质高低，我们的工程成本取决于对分包队伍管理的松紧程度。项目经理都希望选素质高、信誉好的包工队，又很难摆脱来自各方面关系的压力，违心使用并不满意的队伍，当包工队出了安全质量问题，又难以处罚或清退出场。在包工队提出调价索赔时难以拒绝或反索赔。因此说，分包队伍招标势在必行。应抓紧制定相应规章制度，采取切实可行的措施做好这项工作。合格选优包工队可以从源头上提高项目管理水平、降低工程成本。保守地估算，企业全部实行招标选用劳务队伍，我们的成本降低率可以提高三到五个百分点。

　　(二)彻底实行项目成本核算制，中止队级核算制

　　实行项目成本核算制是项目管理的重要内容。项目成本核

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