此外，国际工程人力资源管理上还存在其它诸多风险：本地员工在中资企业晋升通道不完善，积极性受挫;部分国家法律在试用期、解聘、相关保障等规定上对人力资源有着特殊要求;关系参与人员衣食住行的后勤保障不健全，导致员工流失率很高。这一系列问题都是国际工程的体系化、制度化管理面临的风险。

　　三、对策

　　结合上述情况，笔者认为应从以下方面规避和降低国际工程的人力资源风险，如图示：

　　图2 工程承包企业人力资源风险应对示意图

　　1.培训和持续改进

　　培训是组织为实现目标进行的增进成员的业务知识、技能及改变其态度、社会行为的一系列有计划的活动。所以，培训在提高雇员技能的同时，更需要增强他们应对不断变化环境的能力。目前，国际工程人员的培训大多还局限在满足项目当前急需，忽视了人性化关怀。如何为员工提供安全保障，形成互相补位的工作团队;如何排解员工的不良情绪、安排业余生活问题;翻译与业务人员的工作关系怎样协调;如何做好涉及重大问题时的保密工作;如何避免因与公司总部的关系疏远导致的不良沟通等一系列问题也应该作为工程承包企业培训的重点。

　　同时，承包企业可考虑借助外部力量不断提升自身的人力资源优势。考虑到物质成本和时间成本的关系，一个企业不可能在所有的知识领域均具有技术管理优势，所以国际工程人才的培养途径可以通过以科研机构为依托的高等学校“工程管理”系统教育、针对大项目组织“国际工程管理”培训班、短期专题培训班，以及依托中外“联营体”等工程管理实践的人才培养。此外，培训开始前应做好计划和需求分析，确保培训目标的切实完成。

　　2.多样化的激励与约束

　　多样化的激励和约束机制有利于实现资源优化配置。通过各种激励和约束作用，人员吃苦能力、劳动效率以及创新能力的差异将逐步呈现，有利于发掘项目人员特长，让部分人员离开陷于劣势的位置，到能发挥最大优势的岗位上去。

　　对于目标单一的作业层人员，可以建立多种形式的物质报酬激励机制，包括增加工资、补贴、改善劳动条件、建立长期雇佣关系等。而对于目标各异的管理层人员，可采用交流谈心等方式了解不同人员的目标，通过赋权管理委以重任，在竞争中发挥其创造潜能;在工作之余适当安排观光旅行，开阔视野并熟悉周围环境，促进人际交流;对非本国雇员可采用中国式会餐等文化活动使成员间加强了解、促进融合。应当尽量避免激励约束方式单一化造成的低效率，建立对外有市场竞争力、对内公平公正、有目标导向的激励约束体系。

　　3.本土化战略

　　由于工程建设很强的属地性特点，通过本土化战略，可以使项目尽快融入当地社会，利用当地承包商和工程技术人员的力量，实现资源优化配置。从本国派人，虽然直接成本低，但他们要过语言关、生活关，要熟悉环境，结交朋友，一二年后才能真正适应工作，间接成本高。而所在国人员熟悉当地国情，了解市场，社交圈子大，更加容易和业主沟通。通过本地人力资源的组合和开发，可以让不同文化背景的人才融合在一起，从而降低工程建设成本。

　　值得注意的是，本土化战略并非单纯停留在承包商雇员的作业层面，还包括项目组专家及高层次管理人员、甚至工程承包企业整体的本土化。类比制造业虚拟企业模式下的分权经营，将制造企业实体直接置于产品销售地，总部仅承担控制协调的任务，国际工程承包企业可考虑采用项目经理外聘、人力资源整体外包等多样的本土化策略，有效应对人力资源规划及管理风险。

　　4.企业文化建立

　　企业文化是一种群体文化，代表着企业的素质，是企业进行科学管理、不断创新进步的重要保证。长期以来，我国人力资源普遍具有的特点是：单一个体素质高，独立应对和克服困难较其他民族往往更有心智和韧性，但多人合作时却难以实现高效率，甚至出现效率降低的情形。结合建筑领域实际，不难发现其他国家的工程项目管理更为注重团队精神，工程项目的实施复杂而漫长，无论能力有多强，仅靠个人力量远远不够。

　　工程承包公司企业文化的传递形式多种多样，渗透在公司发展历程、规章制度、活动仪式、组织架构等方方面面。在这一点上，我国承包企业可以参考国外先进企业的文化理念，打破行业传统束缚、大胆创新，力求加强项目组人员的沟通交流，使各领域、各层次的员工求同存异、共同发展。虽然企业文化对人力资源风险管理的影响是潜在的，但却是最根本、最深层次的。应该重视国际工程承包企

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