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标的企业，首先要考虑组织自身是否具备如下必要条件：企业各类业务的相关性、企业市场和顾客地域的差异性、组织内部的信息化程度。对于业务相关性强、市场和顾客的地域差异性大、组织内部信息化程度高的企业来说，扁平化结构调整中不宜进行权力集中，因为各类业务相关性越强，在组织更接近基层层面进行协调最有效(这也是法约尔管理十四项原则中跳板原则的基本原理)，伴随权力集中的协调上移是得不偿失的;企业所处市场和所服务顾客的地域差异性越大(这一点，对那些全国性的大企业尤其重要)，权力集中就容易带来前面所说的顾客服务质量和速度的下降，对企业的经营业绩的影响也越大，在某大型商业银行的组织变革中，就曾经出现某个被列入禁止发放贷款的行业却是某个地区分行的利润主要来源，某个处于小城市的支行被收上去一些业务权力后，却难以满足这一地区许多大企业的金融服务的要求(在长三角和珠三角经常出现)，而流失了众多高端客户的现象，这与地域差异性没有得到充分的考虑是有密切关系的;企业内部信息化程度越高，比如说有的企业内部有统一的ERP，或者不同职能的信息管理系统是一致的，那么组织对信息获取的需要就基本可以得到满足，就没必要进行出于获取信息目的的集权了。
在对集权必要性的上述三个变量进行充分考量后，如果企业仍然觉得有必要在扁平化过程中进行权力的集中，那么做好下面两项工作是有利于目标的实现的。
首先，扁平化后组织业务流程的提前梳理，随着权力集中，组织业务流程势必发生变化，对新业务流程的提前梳理，是新组织结构确立的基本前提，按照新的业务流程调整或设计新的组织部门以及工作职责，未雨绸缪地做好新老模式的对接，将减少管理中的混乱以及顾客服务质量的下降。现在许多中国企业的扁平化中，减少纵向的层级，但不调整横向的职能和业务部门，尤其是对工作责任边界不做调整，那么组织变革的效果就会大打折扣，甚至影响到对组织变革的信心和评价。
其次，扁平化后管理者角色和能力的提前培训。组织结构变革，决不是孩童的摆积木游戏，它对组织中有血有肉的组织成员的工作方式、工作内容以及工作责任都有深刻的影响，结构调整前对各个层次管理者的新角色以及所需要的工作能力进行有针对性的培训，可以在变革中收到事半功倍的效果，许多企业变革后的不尽如人意都与管理者对新角色的不适应有关，而变革中期和后期的培训就稍嫌滞后了。
与西方企业组织变革不同，选择在组织扁平化中进行权力集中，是中国企业解决快速成长中的过度分权和应对更激烈竞争的需要，有企业自己的理由，外人无可厚非，写作本文的目的无非是希望中国企业在组织变革的管理中更加细腻和周全，对权力集中的前提条件理性判断，做好变革成本的预先准备，这样，才能使变革的目标最终得以实现。 上一页 [1] [2]
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