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| 设计院项目化管理实施探讨 |
| 作者:佚名 |
来源:互联网 |
点击量: |
发布时间:2009-4-30 11:27:05 |
一、引言
国际上关于项目管理和基于项目的企业管理的研究已有半个多世纪的历史，我国在这方面的研究和实践开始于改革开放之后。在我国，用现代的项目管理知识来管理单个项目已被普遍接受，但对企业实行以项目为中心的项目化管理，接受过程却要缓慢得多。传统设计院的项目化管理，近几年正逐渐成为一种趋势。本文结合c公司的实践，对设计院项目化管理的实施做了粗略探讨，希望能成为同行的参考。
二、设计院项目化管理的必要性
项目是为提供某项独特产品或服务所做的临时性努力(美国项目管理协会，2000)。项目管理是运用各种知识、技能、方法和工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。现代项目管理的特点是：在一定的约束条件下，以高效率地实现业主的目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制。
我国对现代项目管理的理论研究和管理实践是从鲁布革水电站开始的，随后，在水电、化工、冶金等行业有计划地推行了以项目经理负责制为核心的接轨国际的项目管理模式。在工程建设领域项目管理的先导示范作用下，项目管理的理论和实践在我国制造业、服务业等领域都有了良好的起步和发展。
企业在运行过程中，可以把客户的每一个需求均当作一个项目来进行管理，即实行面向客户的项目管理，此外，许多企业逐步把日常运作的各方面也当作项目来进行管理，即实行面向自身的项目管理，两者的结合就形成了企业的项目化管理，即“基于项目的企业管理”。这时，项目管理的理念成为公司整体管理的重要组成部分，深入到从战略管理到营销管理的各个层面，成为实现企业战略目标的重要手段和方法(Hobday，2000；Keegan a ndTurner，2002)。
2O世纪8O年代末，一批信息技术类龙头企业，诸如IBM、朗讯、AT&T等纷纷采用项目化管理模式，为企业带来了新的经营活力，同时，项目化管理理论也在此过程中逐步发展和完善。到9O年代，项目化管理在国际上已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法，并被广泛应用于各类企业中。
我国设计院的工作对象是各类工程建设项目，国内工程建设领域项目管理模式的普及和国际上企业项目化管理理论的发展，为设计院实行项目化管理提供了良好的外部环境和一定的理论基础。结合自身特殊的市场环境和历史背景，尝试有中国特色的设计院项目化管理道路，已成为必然选择。
三、C公司项目化管理的实践
c公司是有数十年历史的甲级大型综合性设计院，结合外部形势和自身特点，c公司把新时期的战略发展方向定位为国际型工程公司，确定将项目化管理作为公司的管理模式，并着重就战略方针的制定、业务领域的调整、组织模式的确立和组织机构的调整、人力资源的充实和考核体系的调整等方面进行了积极探索。
(一)战略方针的制定
设计院向项目化管理转型，首先要围绕战略目标确立战略方针。企业的战略目标表现得各有不同，但最终都是为了实现企业价值的最大化。平衡计分卡(BSC，Balanced Scorecard)体系为企业战略方针的制定提供了一个很好的分析手段(金燕，2004)，见图1：
财务、客户、业务流程、学习和成长四个方面是企业在制定战略目标和确立战略方针的过程中需要特别关注的，企业通过对这四个方面目标值的同步监控，在平衡它们之间关系的基础上及时发现并解决问题，才能确保企业目标的实现(孙永铃，2003)。
c公司在向项目化管理转型的过程中，借用了平衡记分卡体系，将财务、客户、流程、学习和成长四个方面的全面协调和公司的可持续发展作为企业的战略方针，即以提高员工的能力为基点，制定合理的业务流程为重点，实现顾客满意为焦点，企业价值最大化(而不仅仅是某些财务指标的最大化)为平衡点。
(二)业务领域的调整
中国加入WTO以来，随着设计行业准入门槛的降低，设计院传统的设计咨询业务在激烈的市场竞争中越来越难以体现其高附加值的特点。
国际型工程公司是c公司的战略目标，这一目标决定了其业务领域调整的方向。c公司利用其在行业内完善的营销网络优势，并根据设计咨询处于工程建设起始阶段的特点，将业务领域向工程建设下游的采购和施工管理延伸，从单一的设计咨询逐渐转向对项目乃至对客户进行全方位的服务，着力于开拓以设计为龙头的工程[1] [2] [3] 下一页
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