为了使项目成本运行的各个环节得到更有效的控制，对项目形成的各个合同，进行审核把关，重点审查合同的付款情况，使公司不仅对项目各阶段的费用支出及管理情况做到了如指掌，还能及时修正项目运行中出现的问题，加强了过程的成本监督，达到事先预防、事中控制，保证项目盈利的目的。

　　(4)建立项目单独核算与成本定期分析制。公司建立了一套完整的工程项目单独核算制度，并定期进行主要项目经济指标的检查评比，重点是费用开支是否合理，使项目管理者的管理水平和项目经济指标好与坏突显出来，并通过各项目部之间的比较，形成竞争压力，从而大大增强了项目管理者的成本意识和责任心，使各项目部之间“比、学、赶、帮、超”的氛围越来越浓，形成了从公司到项目部，都把项目成本管理作为头等大事来抓，作为经济效益的根本来源去挖。公司严格实行“精兵强将、精良设备、精细管理”、“减少管理层次、减少项目员工、减少管理费用”的“三精三减”方针，最大限度地保证项目部按《项目管理目标责任书》要求，狠抓工程质量、安全、工期、效益，做到“拿精品、树形象、创效益、出人才”，确保经济指标的实现。

　　为了掌握项目成本情况，各项目部每月底还要定期进行一次本月项目成本分析工作。对照项目的责任成本要求，重点分析材料费、机械费、人工费和管理费等的实际发生情况，找出费用节约或超支的原因，存在什么问题，总结经验和教训，提出下月改进措施和降低费用的重点，把握关键环节，使项目部能牢牢掌握控制成本的主动权。

　　(5)建立工程项目经济责任制。在工程项目单独核算的基础上，实行项目部上缴利润与个人工资、奖金挂钩机制，加大对项目管理人员特别是项目经理力度。公司在《薪金管理实施细则》中明确规定：对足额完成项目管理目标责任书指标的，风险抵押金及其同期银行利息全部返还;超额完成目标责任书指标的，还另按超额上缴利润部分的40% 奖励给项目部，其中60% 奖励给项目经理，多缴多奖，上不封顶;对完不成项目管理目标责任书指标、造成亏损的项目部，不仅不返还风险抵押金，还要追究项目经理的经济责任和行政责任，给予降职、降薪、免职、罚款等处罚。同时，把项目经营业绩与其奖励和任用挂钩，形成建造精品工程和创造最佳效益光荣，反之可耻的氛围。

　　(6)建立管理费用总经理审批制。按照“少花钱多办事，不花钱也办事”的原则，规定项目部招待费用一律由总经理审批，必要的大额消费要事先请示方可确定招待标准;项目经理不得借甲方、监理等名义随意吃请送礼，不准自己消费付款，不准抽公费烟，不准自己驾车，不准带车回家办私事，不准在项目所在地以外消费;公司领导和机关业务人员到项目部，一律吃、住在工地，不准项目部公款宴请公司领导或机关人员，不得到高级娱乐场所消费，否则费用自理，罚款两千元并通报全公司;项目部人员的探亲路费、通讯费、办公费等实行定额补贴包干。

　　公司领导班子以身作则，模范遵守各项管理制度。总经理没有个人专用车，工作不分节假日，经常吃住在工地，坚持现场办公。在他的带动下，公司领导班子成员，本着艰苦奋斗，勤俭持家的原则，到基层、去施工现场，与员工同吃同住同工作，不报销差旅补助费，不住宾馆，不去娱乐场所消费，更无卡、拿、要现象。

　　4 .建立项目施工过程的“八统一”控制体系。即：项目人员统一调配任免、车辆及办公设施统一配置、劳务分包队伍统一招标选定、项目合同统一签订、项目预算结算统一编审、信息跟踪与工程投标统一部署、现场管理统一标准、后勤服务统一管理。

　　二、以零距离管理为目标的工程项目控制与实施的运行效果

　　公司“以零距离管理为目标的工程项目控制与实施”运行两年来，累计承揽工程任务六亿多元，完成施工产值5.6 亿元，超额51% 完成集团公司下达的任务。到2003 年底，完成房屋建筑面积33.6万平方米，实现了开拓房屋建筑市场的预期目标。2003 年实现人均产值、利润在同行业中居于领先水平。公司先后获得“全国用户满意工程”一项、省级优质工程奖两项、市级优质工程奖四项;省级“文明施工优秀工地”三项、市级“安全文明示范工地”八项，以及山东省直机关文明单位、集团公司“三个文明”建设先进单位和 “四好领导班子”等多项荣誉。公司总经理王建伦荣获“2003 年度全国建筑业优秀项目经理”和“2003年度铁路施工企业优秀项目经理”称号。成果累计直接创造经济效益一千

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